人会猝死，企业呢？

  在跟一些企业家交流的时候，我们聊到了经营当中的风险控制问题。

  我发现这个问题跟企业家本人的性格很相关。

  有的企业家是天生的乐观者，敢于冒险，有的企业家是严谨的悲观者，就像我是从财务出身，对数字很敏感，特别注重于经营的稳定和连续，更看重风险的管控。

  很多人年轻的时候不会去做日常身体的数据跟踪，也不需要每年做医疗体检。

  但是，企业经营，不管在什么时候都要防范经营风险，防止突然的打击让企业“猝死”，这是经营当中的必修课。

  我始终都把“企业经营的稳定性”放在特别重要的位置上。

  这种稳定性来自于客户来源和营收贡献结构。

  假如一家公司每年有一个亿的营收，收入来自100家客户，还不能叫稳定。

  这100个客户每年能给企业带来持续性的收入，也就是每年甚至每月都下单，不管这100个客户是B端还是C端，比如说经销商持续的采购，比如说工厂持续的配套采购，也可能大的企业进行采购。

  只有客户持续性的采购，企业每年的营业收入才能保持稳定，在这个基础之上，每一年都能有新的客户进来补充，这样的业务才能叫做稳定，才能持续增长。

  这样的稳定还有一个重要的条件，客户的贡献结构。

  什么是贡献结构？就是每个客户采购的额度占总营收的比例。

  假如这100个客户采购量是相对平均的，每个客户的采购额占公司营收比例的1%上下，任何一个客户的离开都不会对你的经营造成太大的影响，这就是稳健。

  但是，在100个客户当中，假如有一家营收占比超过30%，也就是出现了一个大客户KA。

  它占据了你公司营收相当一部分比例的时候，很明显，公司的资源自然会向大客户倾斜，从服务质量到交货周期，到质量的控制都会优先服务于大客户。

  这其实已经是需要防范的风险。

  因为公司每个系统都会分摊总的固定成本，从房租到管理，从人工到设备折旧，都可能产生固定的成本。

  这些固定成本都是由各种收入分摊的，大客户虽然好，但他有一天有什么变动，对你来说，就意味着公司30%的营收会突然减少，就可能从原来的盈利变成不盈利，从原来的略微盈利变成亏损。

  所以，对很多公司来说，30%是一个重要的数字的关口。

  不是说不让你接大客户的订单，而是当他占比达到了公司总营收30%的时候，你要千万小心。

  这个节点，就代表企业的一部分命根被掌握在了大客户手中，我们就要考虑到随后大客户进行压价、甚至离开的风险。

  就像大家平时说的苹果依赖症。

  我们有不少厂家都以成为苹果供应商为荣，但苹果作为一家上市公司，对利润的追求非常严格，只要有了更多的替代产业和供应商，对不起，原来的厂家就可能被苹果压价，甚至被抛弃。

  在众多被苹果抛弃的供应商中，上市公司欧菲光是最惨的一个。

  他们曾经在苹果的支持下，做到了全球排名第一的镜头模组供应商，但被苹果抛弃之后，欧菲光的利润从上亿减少到了不足3200万，跌去90%，日子非常难过，股价一路暴跌。

  我自己过去也接触过一家企业，他们在广州的白云附近开了一家工厂，从事加工业务，生产家用的木质、铝材、不锈钢到钢木结构的各种相框。

  不要小看相框的生意，今天美国、欧洲包括的中国，很多家庭都喜欢把一些重要的照片，装裱起来挂在家里面，一方面做纪念，另一方面做装饰。

  这家公司就专门生产相框出口到美国市场，主要的采购商是两家，一家叫沃尔玛(Walmart)，一家叫塔吉特（Target），单凭这两个大采购商和其他客户，他们一年的营收就做到了两亿上下。

  在2013年之前，大家合作得很好，虽然加工的生意利润微薄，但是服务的客户不多，营销成本很低，控制好生产的成本，还是有利可图的。

  但是，到了2014年，合作就出现了问题。

  因为08年的全球金融危机，从2009年到2012年，全球各个主要国家为了刺激经济，都采用凯恩斯主义的宏观经济政策，也就是跟今天美国一样大量印钞放水，发行货币。

货币大量进入市场，各种材料价格就普遍上涨，在2014年前，这家企业还能通过内部的管理和优化去控制成本。

  但在2014年确定年度采购合同的时候，两家大采购商同时提出来，要把采购价格降低百分之5%。

  因为不管是塔吉特，还是沃尔玛，都是大型商超零售商，他们赢得市场最重要的手段就是规模化采购同样的产品，跟对手去比较价格优势，吸引最终用户。

  零售商有自己的利润率要求，包括上市公司的总利润增长要求，但卖给最终用户的价格因为竞争有了天花板，唯一能做的就是在供应商环节下功夫。

  所以，零售业务本质上是靠强大的供应链做支撑。

  当这两家大客户同时提出要求降价的时候，这就真的要了这家企业的命了。

  企业的董事长，经过再三计算，发现自己要去接受这样的合作条件，就意味着全年会巨亏。

  但是不同意这样的条件，超过一大半的设备和工人就没了活干，又没办法快速找到新的订单补足缺口，公司跟关门没什么区别。

  他们艰难地谈判了几次，大客户始终不松口，表示你不同意，我们就更换供应商。

  这家公司的董事长最后确定不接这样的订单，大客户立马就换了新的中国供应商。

  我上面讲的例子，就是因为客户过度集中造成的灾难结果，企业对于经营风险的控制产生了问题。

  如果在日常的经营风险评估当中，能够意识到这样的风险，解决方案就是提前增加新的采购商，分摊经营风险。

  比如说在2011年到2013年，这家企业其实可以通过互联网营销，在塔吉特和沃尔玛的背书下，去寻找更多的意向客户。

  如果这家企业手上不断有新的采购商进入，即使塔吉特和沃尔玛全部停止采购，他仍然可以维持公司的的基本运作，不至于突然休克。

  他们错过了增加客户，分摊经营风险的最佳窗口。

  作为经营者，我一直都觉得乐观者会有突破，但悲观者往往走得更远。

  这个时代有非常多的优秀经营者，包括任正非和张瑞敏，他们都是我学习的对象。

  张瑞敏一辈子都在自己办公桌上放了一个模型，是即将沉没的泰坦尼克号。

  就是提醒自己，企业再大也可能随时遭遇灾难。

  客户经营风险是市场风险的一部分，也是企业在经营管理中的重要内容。

  这关系到企业生存的安全风险，一定要通过经营的系统化去化解。

  我们在每季度和半年度的经营复盘中，就要把市场风险，包括竞争对手风险和客户营收风险、现金流风险进行评估。

  弄清楚自己的客户来源和营收贡献结构，调整企业下一步的动作，避免突然而来的猝死。

信息来源：单仁行