组织没有新物种，所有的企业都是一类企业

01、组织没有新物种

第一，在组织上，所有的企业都是一类企业，没有“新物种”。

   初生期红利形成的组织活力不靠谱。企业初生期的行业梦想、创业冲劲、组织灵活、员工热情，只是这个阶段的必然，并不值得炫耀。那个时候企业规模较小，成员之间无限补位，他们有创业的新鲜感，还有上市造富的预期，组织活力强是必然的。

   随着企业规模的增长，他们必然采用金字塔组织模式，这就会形成精细的分工、层级、流程、KPI，自然也滋生了部门墙、隔热层、流程桶、真空罩等官僚主义，组织活力的下降也是必然。

   我举个例子。年轻人的身体一般比中年人好，但不代表他们的身体会一直好。现在的“身体好”，只是因为还没长大，长大之后的“身体好”，才是真的好。

   产业红利形成的组织活力不靠谱。产业红利期，企业有大增量，大块吃肉，大碗喝酒，组织活力似乎不错，但这也不值得炫耀。这种状态下大家都有钱，无论是真英雄，还是氛围组，都会分到，无非是有多有少而已。所以，组织粗糙一点也没有太多内生性矛盾。

   但是，一旦企业增长降速，内生性矛盾立即体现。为什么呢？因为钱没那么多了，这个时候有人就会分到钱，有人就会分不到钱。所以，分工和考核必须更加合理，钱也必须发得更精细。而如果企业在组织管理上相对粗糙，就会立刻形成反噬，组织公平感会崩溃，组织活力一泻千里，业绩也一蹶不振。

   明星人才红利形成的组织活力不靠谱。团队某些成员天生自驱力强、能力突出、无私奉献，为企业打出了业绩，也不值得炫耀。如果他们不是在公司的有力支持下取得的成绩，那么，这就是他们个人的成功，是公司的失败。因为公司用自己创造的机会帮人家验证了一个道理——我不太依赖公司，也可以有一番作为。公司给了人家一个机会，人家可能还公司一个自由。

   即使这些英雄坚定地留在公司，也不值得炫耀。个体人才有太大的不确定性，系统不能依赖个体来支撑。企业的核心竞争力不是人才，而是为人才赋能、创造价值增量的平台。在这种平台上，平凡人可以做非凡事，非凡人可以做超凡事。

剔除各种红利，留下来的组织能力，才是企业的核心竞争力。不基于组织能力而呈现的业绩水平，都是海市蜃楼。

02、人性没有纯善恶

   第二，在人性上，所有的人都不能简单用善恶来评价，不同立场决定不同观点。人性在组织里产生的负效应，大多情况下是组织模式的问题。

   我们有业务部门经常埋怨中后台“官僚味”，但这真的是他们的问题吗？业务部门说他们把持资源、不接地气、不下基层、政策一刀切。但当我们尝试轮岗，让业务部门进入中后台，我们会发现他们比以前的中后台还“官僚”。

   所有的中后台职能都会有这样的想法：希望业务部门能够将需求汇总归集，让自己能用一套政策解决所有的个性化问题。道理很简单，他们的资源和时间是有限的，服务半径也有限。延展服务半径，考虑政策柔性，一定会形成风险，相较之下，还不如“一刀切”。大多数人在这个地方都会是一样的思路。

   我们有的中后台部门埋怨业务部门“匪帮气”， 但这真的是他们的问题吗？中后台说他们野性难驯，本位主义，不遵循集团规则，不理解顶层思路。但当我们尝试轮岗，让中后台进入业务部门，我们会发现他们比以前的业务部门还“匪帮”。

   所有的业务部门都会有这样的想法：希望中后台能够对他们的需求一事一议，快速响应，无限满足。道理很简单，他们要打仗，他们要弹药，他们要业绩。如果自己有大局观，站在公司的格局去思考，极有可能导致自己要不到资源，自然会导致业绩不能达成，相较之下，还不如多喊两声，反正“会叫的孩子有奶吃”。大多数人在这个地方也会是一样的思路。

   其实，上面都是“屠龙少年变恶龙”的故事。

   所以，在设计组织模式时，我有一个不同于传统的“最恶假设”。

   传统思路里，人们对于组织模式或管理方法的态度往往存在一个误区，即一旦发现可能的漏洞，就会寄希望于人性的“阳光面”，认为“员工也不都是是坏人吧”“大家总有点正气嘛”……这种想法何其幼稚？用不完美的制度来考验人性，结果一定是个悲剧。

   我的思路是，对于一个组织模式，试试看一个最坏且最聪明的人能不能从中“钻空子”。如果有，这个组织模式就不可能成立，因为只要有一个人“钻空子”，一定会有无数个人“钻空子”。而一旦这个组织模式经得起这种严苛的“检验”，他就可以让最坏的人变得最好，让组织内人性的善意最大化。

   没有人是天然的对抗者，关键在于组织模式给出什么样的引导。能够释放人性善意的组织模式才能产生强大的组织能力，才是企业的核心竞争力。

03、用平台型组织释放潜能

   第三，所有企业都有潜能，平凡的企业让潜能沉寂，伟大企业让潜能释放。只有平台型组织才能释放潜能。

   每个企业都拥有我们难以估量的“潜能”。往小了说，这种潜能是员工“个体”被压抑的能力和意愿。说白了，员工做自家的事，和做公司的事之间，天然就是不同的投入度。往大了说，这种潜能是员工可以盘活的一切“组织”资源。让这两类“潜能”陷入囚徒困境、不能被释放的瓶颈，正是金字塔组织形成的牢笼。

   一方面，“潜能”是机会。如果我们能推动企业转型平台型组织，让员工对于管辖的组织资源负责，掌握“小老板”一样的权力，像做自家的事情一样做公司的事，这些“潜能”就能得以变现，产出让人惊讶的经营业绩。

   另一方面，“潜能”也是负担。如果企业长期固守金字塔组织，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩，就会让员工变成按部就班工具人，“潜能”就会变成破坏组织的怨念，“潜能”越大，怨念越大，企业必然在某个时间崩塌。

信息来源：钛媒体