增长红利减少，企业的竞争力该从哪要？

   2022年以来，全球不确定性凸显，不管是国际冲突、资本市场的阴晴不定，还是新冠疫情的一再反复，可能短期都无法改变。当这些不确定性彼此勾连，席卷而来，每一家企业、每一个人的定力无不备受考验。

   不过，每一次危机背后往往蕴藏着一些重大机遇，正因如此，丘吉尔直言：“不要浪费每一次危机。”

   商业世界的过往历史即是佐证，越是不确定性大的时代，越容易诞生、发展更具竞争力的企业，中外皆是如此。

   比如，宝洁、通用电气均诞生于1873年经济大恐慌时期，通用汽车诞生于1907年的经济大萧条时期，IBM诞生于1911年的“一战”前夕。谷歌、亚马逊等科技企业，也是在2000年那场“互联网泡沫”破灭后迅速成长。

   而在中国，最显著的例子是，阿里旗下电商平台淘宝创立于2003年，京东也在这一年开始涉足电商，而这一年正值“非典”爆发，企业经营深受挑战。

   从这些企业发展的“起点”不难发现，对于企业来说，挑战越大，“刺激”越强，正如历史学者汤因比所说，创造是一种遭遇的结果，高级别的文明从来都是在异常困难而非异常优越的环境中降生的。

   问题是，企业如何才能化危为机，穿越不确定性的同时，行得更深，走得更远？

【企业发展换挡，从“防人”到“放人”】

   当外部不确定性加剧，企业发展也进入“换挡期”，这时候，正是企业厉兵秣马、修炼内功的好时机。

   这也不难理解，在市场红利期，企业的增长大多来自外部的巨大推力，但是，当市场红利见顶、增长变慢，尤其是诸多不确定性将企业发展的节奏打乱，这种情况下，原本借助外部推力获得增长的方式，就要转变为从企业内部获取推力，即向内求发展。

   向内求发展，显然对组织的要求更高，对如何解决人的问题的要求也会更高。

   具体来说，不同的企业，对人的问题自有不同的应对策略，比如，有的企业侧重于考勤，或者要求写周报甚至日报，希望用一道道“枷锁”来驱动人。本质上看，这是把人和组织当作高效率的机器来打磨，却忽视了人的自主性和创造力。

   说到底，这也是“人力资源”这一习惯性表达的落地，即主要从资源运用的角度来约束人，驱动人。

   当企业处于市场红利期，资源式的约束、驱动，或许会使组织更加高效，但当红利散尽，更需要从组织内部来求增长求发展时，高约束力带来的机械化乃至僵化，只会是企业发展的“包袱”，企业发展所需要的创新、创造也没有了“土壤”。

反过来，在不确定性加剧的严峻形势下，企业想要从内部求增长求发展，需要跳脱资源式约束，“释放”人的自由，要把“防人”调整为“放人”。

   这是因为，“放人”关系着人的自主性和创造力的发挥。谈及“应对不确定性的底层逻辑”时，北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花认为：“在危机中，企业要活下来，迈过危机这道坎，最需要的就是依靠人，依靠人的创造力。”

   要实现“依靠人”、“依靠人的创造力”，“放人”无疑比“防人”来得更有力，也更有效。

【以制度管人，以文化理人，凝聚深度共识】

   “放人”之所以比“防人”更有效，是因为“放人”不是放任，而是张弛有度。

   就企业管理而言，制度是底线，可以看作是对员工作为的“基础”要求，在此之上，还要有文化引领，而文化无“上限”，可以帮助员工积极作为。

   顺着这一思路看，制度有助于配置企业人力、物力、财力等资源及推进经营管理，但真正的创作力并不能靠底线获得，而是要高效协同，这有赖于深度共识的培育和凝聚。

   为什么深度共识对企业高效协同和“战斗力”至关重要？答案很简单，只有深度共识，才能植根于现实需求，才能对社会、消费者产生共情，并在全方位、最大限度满足社会需求的过程中，激活有价值的共创，让企业的创新发展变得可持续。

   正是看到了其中的关键，陈春花提出：“越是危机的时候，越需要企业找到与顾客、合作伙伴共生的方式，尤其是与员工共生的方式。如果能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。”

   事实上，不少企业通过以制度管人，以文化理人，培育、凝聚深度共识，为自身发展打开了新局面。

   典型案例是萨蒂亚·纳德拉管理之下的微软。在纳德拉接管微软前，高管们争夺着部门的控制权；团队间遇上问题也互相怪罪卸责，狼性文化充斥整间公司。据海外媒体报道，比尔·盖茨参加产品评议会时常骂人，员工甚至以他“彪垃圾话”的次数，来作为评价自己产品设计能否顺利通过的依据。为了防范自己员工“摸鱼”，他甚至要靠记员工车牌来控制员工上班时间。鲍尔默成为掌舵者后也没收敛，甚至还怒砸员工手机，还曾向员工摔过椅子。上行下效，微软的工程师甚至在系统更新页面写“脏话”。

   纳德拉掌舵后，开始重塑微软企业文化。他意识到文化变革的关键是个人赋能，所以转而运用“同理心”和“赋能他人的意愿”来驱动公司发展，公司才又一次走向正轨。

   正是将“同理心”等理念深深镌刻进微软的企业文化，成为企业的深度共识，尊重和解放人也就成了微软的“习惯动作”，微软员工幸福感不断跃升，更多创造力随之被激发，微软市值也从约3000亿美元增长到一度超过2万亿美元。

   文化培育深度共识，不同的文化土壤也会催生不同的深度共识，展现出不同的管理方式。作为中国高端厨电市场龙头，方太培育共识的方式是东方式的“修人品”。

所谓“修人品”，是对中国传统文化中“修齐”的现代化智慧转化，温和、渐进、带给员工更多自由。

   从员工角度来说，方太提出“五个一”幸福法，即立一个志、改一个过、读一本经、行一次孝、日行一善。具体实施起来，方太鼓励全体员工根据自己的实际情况，制定相应计划，不仅有助于具体业务目标的实现，也促使员工个人品行、家庭生活、人际关系等向善向好发展，达成物质与精神双丰收，事业与生命双成长。

   从企业角度来说，方太的使命是“为了亿万家庭的幸福”。最近几年，方太还提出“新时代家庭幸福观”和“幸福社区核心理念”等，致力于实现“三大愿望”：十年助力一千万家庭提升幸福感，十年助力十万企业迈向伟大企业，十年共建一万个幸福社区。

每个员工都有自己的具体业务，也有自己的成长历程，但在“五个一”幸福法的浸润下，终归会沿着“为了亿万家庭的幸福”这个深度共识而发展。

   当企业的价值观与员工的价值观彼此融合，慢慢形成企业稳定的价值观，从而在制度之外培育、释放文化的力量，企业发展也好，应对不确定性也罢，也就有了强劲的动力来源。